IIoT工业4.0

智能制造:粉碎筒仓的五种策略

“这就是我们一直这样做的方式'不是'智能制造'

作者:Mo Abuali博士和Isaac Bennett 2021年6月8日
礼貌:IOTCO

智能制造的概念,包括转换和优化制造的许多技术和解决方案,并不是新的。它已经存在超过二十年。然而,即使是其相对成熟的地位,许多制造商也发现它是一个遗留力的目标。

人们可能会将其归咎于不断发展的技术领域,这需要定期评估和投资,或者是依赖仍在为一些制造商提供良好服务的旧经营方式。

虽然运营智能工厂的这些障碍有一定的影响,但最大的障碍往往是人、过程和技术这三个方面的人。制造商可以按照行业最佳实践获得合适的流程。他们可以探索低成本、智能技术的优势。大多数物联网(IoT)设备的价格为数百美元,而不是数千美元。但“修复”人民,那是另一回事了。

图1:组织竖井提供了所需的结构,但是它们会抑制协作和创新。礼貌:IOTCO

图1:组织竖井提供了所需的结构,但是它们会抑制协作和创新。礼貌:IOTCO

幸运的是,对于那些想要在2021年拥抱智能制造和工业4.0技术的制造商来说,有以人为本的战略可以弥补凳子的第三条腿不稳或断裂。

如何突破筒仓墙壁

在许多制造企业(以及其他行业)中,组织的结构是为了支持一种孤立的经营方式。筒仓的人,不管他们是否工作在信息技术(IT)、金融、销售或生产地板上——已经教以特定的方式做事(参见图1)。他们经常不能动摇”这是我们一直在做”或“管理不希望我们的输入”心态,这就制约变化。

这些观念和其他因素使得让人们跳出部门的高墙进行思考变得如此具有挑战性,但有一些已被证明行之有效的策略可以突破这一障碍。

让企业关注智能制造奖:

  1. 关注数据的价值。
  2. 培养创新文化。
  3. 建立一个聪明的制造指导委员会。
  4. 赋予数字改变冠军。
  5. 使内部通信更改管理优先级。

1.从底层到顶层,关注数据的价值

智能制造的基础根植于大数据——“智能数据”不只是存在于一个地方,而是与其他组织数据相连,为业务提供可操作的见解,包括什么可以做得更快、更便宜、更好或更安全。

来自车间的数据,可能被认为是原始数据,需要渗透到整个公司。理解完整的数据会让人大开眼界,有时还会让人害怕。例如,了解工厂发生了什么——是否与停机时间、库存问题或报废量有关——可以为变革带来一定程度的透明度。

如果部门数据需要以适当的方式流动和“合作”与其他数据一起流动,那么整个组织工作的人也必须合作。高级领导和植物监管机构可以帮助他们的管理人员和团队了解数据的累积价值以及如何使组织能够更多地支持他们的智能制造计划。

图2:最有效的指导委员会结构包括不仅是C-Suite和高级管理人员的个人,而且来自所有主要业务领域的代表。礼貌:IOTCO

图2:最有效的指导委员会结构包括不仅是C-Suite和高级管理人员的个人,而且来自所有主要业务领域的代表。礼貌:IOTCO

2.培养创新文化

在一家公司里,点燃智能制造之火的最佳做法之一是,定期将每个部门的人员召集到一起,分享他们所在领域的障碍,并讨论如果问题得到解决可能会发生什么。

智能制造本质上就是创新。IT人员不会有与生产或财务人员相同的观点。对于创新,他们会有自己的流程、偏见和想法。当多种观点汇集在一起时,问题就会被提出,解决方案也会被提出(同时也是希望)。这是创新的种子成长和繁荣的时候,智能制造的全面愿景开始占据主导地位。

当一个人将目光投向组织之外时,创新思维也会得到拓展。考虑引入外部视角,以促进变化和新的思维和工作方式。请一位创新专家来领导研讨会,或者请同行制造商或受人尊敬的行业供应商的代表来与团队交谈。关注支持技术,如创新软件,人们可以使用内部门户来发布和讨论与创新相关的想法。

3.建立指导委员会

专注于创新和智能制造原则的全公司思维模式是一个很好的基础。但要想让焦点继续向前发展,更小的群体是必要的。

其中一种方法是建立一个由所有部门代表组成的智能制造数字指导委员会(见图2)。如果你在多个地区或国家经营多个工厂,也要包括这些工厂的代表。

你的指导委员会的职责可以是:

  • 在整个组织中寻找变革的支持者
  • 审查智能制造用例并收集改变的想法
  • 评估可以产生长期增益的短期成本
  • 强有力的决策,包括分配正确的业务资源
  • 定期和清楚地传达正在考虑的变化,即将到来。

确保您的人民了解转向委员会的虚拟门始终是开放的,他们了解提供投入和委员会在评估提交的使用案例和想法方面的作用的过程。

4.赋予数字变更冠军

变革的拥护者是组织中对智能制造计划的成功至关重要的人。他们在各自的领域里举着“聪明”的旗子,可以收集想法,把它们提供给指导委员会。

每个关键部门和设备至少有一个冠军,也许更多。一定要让员工参与进来,这样一来,对于障碍和如何创新的投入就不仅仅来自于你的管理。

5.优先考虑内部沟通

尽管有最佳意图,但变革管理努力并不总是随着组织希望的快速或完全转变公司文化(见图3)。这种情况发生在采用智能制造过程和技术;人们并不完全支持改变所需的内容。

在IT领域,我们发现自己经常扮演让人们采用我们投资的新技术的角色。但是,虽然我们可以强迫人们使用技术,但除非他们理解和接受它,否则我们无法让他们接受它——这就是为什么有效的沟通在任何转型努力中都扮演着巨大的角色。

我们相信没有太多的交流。帮助人们理解智能制造如何让他们的工作更轻松,如何让公司赚到更多钱,从而让他们赚到更多钱,是一项经常性的、值得做的任务。

图3:变更管理难题:技术以指数率变化,而人类行为和组织文化的变化需要更多时间。礼貌:IOTCO

图3:变更管理难题:技术以指数率变化,而人类行为和组织文化的变化需要更多时间。礼貌:IOTCO

记住,这不仅仅是“技术”

作为制造顾问,当我们开始与一家公司合作时,我们经常看到的是,他们往往希望首先考虑技术。我们看到他们的IT组织领导了这个倡议,并且发现这个努力脱离了工厂车间和运行机器的人。

我们也看到了地盘之争和沟通缺口。当IT没有得到运营技术的支持或技术被领导自上而下地推动时,计划就会停滞或没有找到足够的牵引力。IT可以全天推荐和实施智能制造技术。但是,如果没有人完全理解或使用这项技术——或者如果用户和其他利益相关者感觉在决策中被排除在外——这种影响会在整个组织中产生回响。

制造商面临的挑战是相似的

各种规模的制造商都可以从智能制造技术和支持他们的集体思维的力量中受益。无论你的组织是大还是小,无论你在智能工厂转型的旅途中处于什么位置,你可能会遇到和其他人一样的人的问题——如何把人们聚集在一起,鼓励合作,在抛弃旧方式的同时专注于创新。

然而,差异确实存在。规模较小的制造商可能会发现自己需要处理的内部政治较少,这意味着他们可以更快地就智能制造的好处达成共识。

在较大的组织中,工业4.0的讨论可能更加困难。首先,在企业的需求和工厂的需求之间需要有一个联系。然后,组织必须智能地绘制需求,确保智能制造技术可以解决这些问题,并扩展到其他地方。

庆祝小胜,找到动力

我们想说,“思考大,开始小而速度快。”这是因为在识别快速获胜并努力解决智能制造技术可以解决的特定问题时,有真正的业务价值。小型举措随着时间的推移而增加,所测经验教训通常可以转化为其他用例,部门和工厂位置。随着这些胜利,可以做更多的事情。

在制造业结束时,任何规模的智能举措需要多学科的方法和无情的合作,并且必须通过“嗅探测试”。如果高级领导人吟唱,“我们是一个创新的公司”,它带着你的排名和文件,你有一个问题。你的人民将继续做他们总是所做的事情,头脑下降,你的聪明的制造计划将遇到飞行。

通常情况下,组织变革最困难的部分是让人们在同一个房间里交谈——而且要经常这样做。我们相信,如果你聘用了合适的人,你就可以打破竖井,激励你的员工接受(并鼓励你的领导人资助)智能制造流程和技术。

您的人民是智能制造成功的关键,这是将专注于他们的年份。

莫驻香港,博士是首席执行官和管理伙伴IoTco他是CFE Media内容合作伙伴。艾萨克·班尼特是数字转型和IT总监莱特麦吉尔公司


莫比海,博士和艾萨克贝内特
作者简介:Mo Abuali博士是物联网公司IoTco的首席执行官和管理合伙人。他是一名战略和变革技术和商业管理领袖,拥有20年的推动成就和持续变革制造业的记录。Abuali服务于汽车、航空航天和国防等行业的工业和制造业客户,提供数字转型、工业物联网(IIoT)、预测分析技术和服务,以及工业4.0物联网学院培训。他拥有工业工程博士学位,是辛辛那提大学的兼职教员。他曾在IBM、宝洁、欧姆龙和丰田等公司工作过。www.linkedin.com/in/abualima/ Isaac Bennett是美国唯一一家鱼钩制造商Wright & McGill公司的数字转型和IT总监。他来自汽车制造/IT背景,曾担任底特律制造系统公司(DMS)的IT总监。曾任Maxion Wheels全球IT创新经理,这两家公司都是一级汽车供应商。他在IT领域工作了近20年,在那里他领导了汽车IT部门的全球数字化转型倡议,帮助世界各地的工厂实施智能制造项目。www.linkedin.com/in/isaacbennett/